Pracovná Zmluva u Tomáša Baťu: História a Princípy

Baťov systém riadenia, ktorý v podniku Tomáša Baťu v prvej polovici minulého storočia uplatňovali, predstavuje trvalý a najcennejší prínos v oblasti podnikového manažmentu. Baťova originálna podnikateľská filozofia sa osvedčila nielen v stredoeurópskom priestore, ale aj na celom svete. Hodnoty obsiahnuté v Baťovom systéme riadenia sú trvalé a efektívne rezonujú s modernými pojmami novej ekonomiky, znalostného podniku i globálnych informačných technológií. Tomášovi Baťovi trvalo dvadsaťpäť rokov, kým dokázal zaviesť vo svojom podniku systém, ktorý predbehol svoju dobu minimálne o 70 rokov.

Baťov Odkaz a Kultúrne Bohatstvo

Baťov odkaz predstavuje časť nášho kultúrneho bohatstva. Toto bohatstvo je obsiahnuté v "neviditeľných" znalostiach, schopnostiach, metódach a skúsenostiach ľudí, ktoré sú zdrojom všetkých "viditeľných" vecí kultúrneho bohatstva. Znalosti sú teda pravou podstatou a základom kultúry národa a do kultúry národa zaraďujeme aj podniky.

V období, keď Baťa zavádzal do praxe svoj systém riadenia, boli už známe všetky dodnes používané výrobné postupy v obuvníckom priemysle. Bol však prvým podnikateľom, ktorý spojil jednotlivé časti výroby, riadenia ľudí, motivácie, starostlivosti o zamestnancov a predaja do jedného fungujúceho systému.

Inšpirácia Fordom a Vlastná Cesta

Baťu najviac zaujala podnikateľská filozofia Henryho Forda. Napriek jasnej inšpirácii treba povedať, že Baťa sa pri jeho budovaní neriadil overenými pravidlami, ale bol tvorcom nových pravidiel. Baťa aj Ford sú typickým príkladom priemyselníka - selfmademana. Obaja pochádzali zo skromných pomerov a chýbalo im vyššie školské vzdelanie. Začínali bez prostriedkov a svetový úspech ich zastihol v zrelom veku.

Ford vyrábal svoj automobilový model T v miliónových sériách, v jednej farbe a predával ho za najnižšiu cenu. Baťa študoval jeho metódy a osobne navštívil Fordove závody v Detroite. Podobne ako Ford, stavil Baťa na lacné topánky a službu verejnosti. Fordova filozofia spočívala vo výrobe takého množstva automobilov, aby mohol znížiť predajnú cenu na minimum.

Prečítajte si tiež: Dejiny kláštora v Lendaku

Princíp Príkladu a Samospráva Dielní

Pri riadení podniku a ľudí Baťa a jeho manažéri používali "príklad". Manažér musí byť prvým pracovníkom závodu. Svojím osobným príkladom ukazuje spolupracovníkom cestu. To, čo vedúci žiada od svojich podriadených, musí vedieť urobiť sám. Princíp vodcu - služobníka sa moderne nazýva "servant leadership".

Samospráva dielní tvorí základný kameň Baťovho systému riadenia. Vychádza z predpokladu vzájomného súperenia medzi jednotlivými oddeleniami v podniku, ktorých zisk a odmena sú podmienené plnením stanoveného plánu. Baťa si uvedomoval, že iniciatíva zamestnancov závisí od výšky odmeny za prácu, a preto hľadal spôsoby, ako ich motivovať na vyššiu intenzitu a kvalitu práce. Snažil sa zmeniť myslenie zamestnancov z námedzného na podnikateľské, ktoré je zamerané na dosahovanie zisku. Každý zamestnanec si mohol overiť, že výška jeho odmeny závisí len od kvality a množstva vykonanej práce. Aktívnym prístupom a uplatňovaním rôznych zlepšení sa dali dosahovať vyššie výkony a zisk rástol. Tento model bol využitý na všetkých úrovniach Baťovho koncernu a jeho princípy boli rovnaké pre vedenie aj robotníkov. Princíp samosprávy spočíval v hospodárskej autonómii každého článku výroby. Celý podnik sa rozčlenil na desiatky a stovky oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním.

Plánovanie a Otvorenosť

Základom bolo plánovanie. Aby mohli zamestnanci porovnať svoju prácu s plánom, majster robil týždenné vyúčtovanie hospodárskeho výsledku oddelenia. Výsledok bol prehľadne spracovaný a verejne vystavený v dielni tak, aby si mohol každý robotník ihneď sám vypočítať výšku svojho podielu na zisku. Podiely sa prevádzali na kontá zamestnancov.

Baťa sa držal zásady, že účtovníkom má byť ten, kto dal hospodárskemu deju popud, teda robotník. Preto zaznamenávalo účtovníctvo na úrovni jednotlivých dielní stav výroby v každom momente výrobného procesu. Otvorenie účtovných kníh, kalkulácie, plánov a metód všetkým zamestnancom bolo u Baťu samozrejmosťou. Bez toho, aby boli hospodárske výsledky verejné, by Baťov systém nikdy nemohol úspešne fungovať. Dnes sa tejto modernej metóde riadenia hovorí "open book management".

Vnútropodnikové Vzťahy a Zmluvy

Každé oddelenie v Baťových závodoch nakupovalo od druhých oddelení potrebné materiály a po vykonaní práce svoj výrobok predávalo ďalej. Oddelenia vystupovali ako samostatné podnikateľské subjekty. Nakupovali a predávali za vnútropodnikové pevné ceny. Dielňa prísne sledovala kvalitu kupovaného materiálu a výrobku a v prípade nedostatku ho vrátila. Vzájomné vzťahy oddelení boli upravené zmluvami. V zmluvách boli definované všetky povinnosti a práva, rozpočty, množstvá, dodacie lehoty a ostatné dôležité údaje. Týmto vylúčil Baťa zo vzťahov akúkoľvek náhodu.

Prečítajte si tiež: Kalkulačka dôchodku pre ženy: Valova Tomas

Hlavné Zásady Samosprávy Dielní

• Každé oddelenie má jednu vedúcu osobnosť zodpovednú za prácu, zisk a stratu oddelenia.
• Každé oddelenie má svoj účet zisku a straty, ktorý sa týždenne verejne vyúčtuje.
• Majster a niektorí zamestnanci majú účasť na zisku dielne.
• Každý robotník v dielni je osobne zodpovedný za kvalitu svojej práce.
• Celé oddelenie sa snaží odviesť prácu čo najkvalitnejšie.

Princíp samosprávy dielní je princípom zodpovednosti za vlastnú prácu. Decentralizácia dielní umožnila vytvoriť malé pracovné kolektívy s priamou zodpovednosťou vedúcich pracovníkov za výkon dielne. Každý zamestnanec je podnikateľom, ktorý hospodári s maximálnym úsilím proti stratám a šetrí materiálom, pretože výška jeho zisku je závislá od hospodárnosti. Keďže musí stratu zaplatiť sám, používa zamestnanec pri práci vlastnú iniciatívu a snaží sa podať čo najlepší výkon. Zároveň rastie súťaživosť medzi jednotlivými dielňami a úspešná racionalizácia dielne sa môže preniesť na ostatné dielne, čím sa výhody a pokrokové myšlienky rozširujú do celého podniku.

Účasť na Zisku a Strate

Zamestnanci dostávali podľa hospodárskych výsledkov svojich dielní podiel na zisku. Priemerná mzda zamestnanca Baťových závodov bola dva razy taká vysoká ako celoštátny priemer. Baťa svoj systém založil na tom, aby si každý pracovník mohol okamžite vypočítať svoj podiel na zisku, čo bolo pre neho priamym stimulom na vyššiu osobnú iniciatívu.

Okrem podielu na zisku zaviedol Baťa aj podiel na strate. Na vyšších stupňoch riadenia sa účastníci musia podieľať aj na strate, ktorú vytvorí ich oddelenie. Každý pracovník s účasťou musel vložiť na svoje konto kauciu pre prípad straty. Opatrenia fungovali ako prirodzené sito na oddelenie schopných zamestnancov. Vedúci, ktorý nestačil na zodpovednú úlohu, po čase sám zistil, že to pre neho nie je výhodné a sám požiadal o preloženie na menej náročnú prácu, na jeho miesto prišiel niekto iný. Tým, že kandidát na účastníka musel zložiť kauciu, sledoval Baťa zámer, aby sa do vedúcich funkcií dostávali ľudia, ktorí majú skúsenosti s hospodárením a šetrením. Ako hovorí Tomáš Baťa: "Neposkytujeme zamestnancom účasť na zisku preto, že by sme cítili potrebu vydať peniaze medzi ľudí len tak z dobrého srdca. Týmto krokom sledujeme celkom iné ciele. Chceme tak ešte viac znížiť výrobné náklady. Chceme dosiahnuť to, aby topánky boli ešte lacnejšie a aby zamestnanci zarábali ešte viac."

Kritéria Odmeňovania

Baťa zaviedol pre odmeňovanie tieto kritériá:

• Vyúčtovanie dosiahnutého zisku musí byť vykonané v čo najkratšom čase - týždenne.
• Účastník si môže vypočítať svoj podiel na zisku sám.
• Účasť sa musí vzťahovať na malé oddelenia, aby sa každý zamestnanec mohol zúčastniť na správe dielne.

Účasť na zisku upravovala zmluva, ktorú mohla každá zo strán okamžite zrušiť. Zmluvy sa uzatvárali na polročné obdobie, aby sa podiely na zisku mohli začleniť do sezónneho plánu. Zúčtovanie podielu na zisku sa robilo vždy na konci polročného obdobia. Od zavedenia účasti na zisku a strate sa priemerná výška podielu pravidelne zvyšovala. U najvýkonnejších pracovníkov tvoril tento podiel podstatnú časť príjmu.

Prečítajte si tiež: Baťa a Zlín

Sociálne Istoty a Starostlivosť o Zamestnancov

Zamestnanie u Baťu znamenalo sociálnu istotu. Zamestnanci bývali vo firemných rodinných domoch za nízke nájomné a v podniku mali možnosti na osobný rast, štúdium, zdravotnú starostlivosť, športové a kultúrne vyžitie. Mzdové ohodnotenie bolo v porovnaní s celoštátnym priemerom takmer o 100 percent vyššie.

Plánovanie a Rozpočet

Kľúčovým prvkom v Baťovej organizácii bol plán, ktorý určoval denne rozsah a množstvo všetkých prác v závodoch pre každú samosprávnu dielňu do najmenších detailov. Základom rozvoja podniku boli polročné plány zostavované za zimnú a letnú sezónu. Polročný plán sa skladal z predpokladov množstva vyrobenej obuvi, jej ceny, nákladov, miezd, podielov na zisku, investícií a pod. Výsledkom plánovania bolo prepojenie výroby a predaja, čím Baťa dosiahol, že všetko, čo sa vyrobilo, bolo vopred zabezpečené predajnými zmluvami. Na základe toho bolo možné vypracovať podrobný plán všetkých pomocných činností a zásobovania materiálom. Potom sa polročný plán rozpracoval na týždenné plány. Ten sa skladal z denných plánov, ktoré predpisovali plánovaný denný objem výroby každej dielni. Pracovný rok Baťových závodov pozostával z 253 pracovných dní, pre ktoré spracovalo rozpočtové oddelenie 253 denných plánov. Organizácia Baťovho koncernu s mnohými tisíckami pracovníkov bola na svoju dobu výnimočná.

Kalkulácie a Úspory

Baťa sa snažil rozpočítať do najmenších podrobností aj náklady na výrobu svojich topánok. Vyvinul vlastný bodový systém, ktorým ohodnocoval každú novú topánku. Kalkulačné oddelenie vypracovalo aj spôsob na maximálne využitie surovín pri vyrezávaní a výrobe dielcov. Okrem estetických kritérií sa pri výbere nových modelov venovala pozornosť aj ekonomickým otázkam. Pri vyrábaných množstvách bola dôležitá každá úspora, hoci predstavovala len niekoľko halierov na topánku.

Cenová Politika

Súčasťou kalkulácie bolo stanovenie predajnej ceny jednotlivých modelov. Cena závisela od výrobných nákladov. Čím viac topánok jedného modelu sa vyrobilo, tým nižšie boli jednotkové náklady. Do výroby boli zadávané modely, pri ktorých bol predpoklad vysokej predajnosti. Baťa vždy radšej kalkuloval s menším ziskom na jeden pár obuvi, pretože lacné topánky išli lepšie na odbyt. Takýmto spôsobom mohol vyrábať obuv vo veľkých sériách. Cieľom bolo priblíženie sa k zákazníkovi a ustavičné znižovanie ceny. Vedel, že spokojný zákazník sa vráti a kúpi si ďalší model.

Pevné Ceny a Znižovanie Nákladov

Baťa predával za pevné ceny, ktoré boli rovnaké vo všetkých predajniach v krajine. Stanovená cena platila počas celej predajnej sezóny a jej úprava bola možná len smerom dole. Ak vďaka zlacneniu surovín alebo pomocou racionalizačných opatrení dokázal závod vyrobiť obuv s nižšími výrobnými nákladmi, okamžite sa to prejavilo na predajnej cene. Pravidelné znižovanie cien aj počas sezóny bolo bežným javom. Keď však situácia na trhu so surovinami zapríčinila rast vstupov, garantovaná cena ostávala v platnosti. Rozdiely sa mohli vyrovnávať len hľadaním rezerv vo výrobe.

Faktory Predajného Úspechu

Ak zhrnieme faktory predajného úspechu topánok Baťa, môžeme konštatovať, že hlavnými dôvodmi boli:

• Predajná cena vždy nižšia ako konkurenčná.
• Kvalitný výrobok pre masovú spotrebu.
• Výroba obmedzeného sortimentu obuvi.
• Štandardizácia a racionalizácia výroby s použitím mnohých navzájom kompatibilných materiálov a dielcov.
• Systém predaja založený na vlastných predajniach s vylúčením medzičlánku priekupníkov a sprostredkovateľov.

Baťa ako Vzor Efektivity a Úspechu

Podnik založený Tomášom Baťom sa v 30. rokoch stal vzorom efektivity a svetového úspechu. Vďaka Baťovým závodom bola medzivojnová Československá republika na prvom mieste na svete v spotrebe obuvi na jedného obyvateľa. Baťove topánky boli také lacné, že boli dostupné aj najchudobnejším vrstvám obyvateľstva. Zamestnanci Baťových závodov patrili medzi najlepšie platených v ČSR. Zlín v zahraničí nazývali "Československým Detroitom" a sám Baťa si vyslúžil prezývku "Európsky Ford".

Osobnosť Tomáša Baťu a Zlín

Osobnosť Tomáša Baťu, zakladateľa najväčšieho obuvníckeho impéria, vám určite netreba predstavovať. Vedeli ste, že Tomáš Baťa vo svojich najproduktívnejších rokoch nebol len riaditeľom, ale i starostom mesta Zlín? Vedeli ste, že pre svojich zamestnancov nezabezpečoval len prácu, ale i bývanie, zdravotnú starostlivosť, služby či obchody a rovnako i kultúrny program? Vedeli ste, že jemu vďačíme za to, že v obchode neplatíme 15,00€, ale výhodných 14,99? Vedeli ste, že tento produktívny podnikateľ, ktorý obul celý svet, zomrel tragicky pri páde lietadla? O Tomášovi Baťovi by sa dalo rozprávať aj celý deň, a hlavne naša zamestnankyňa Miška, ktorá sa touto tematikou zaoberá a pátra po dobrodružnom živote najslávnejšieho obuvníka, s ktorým sa viaže i mesto Partizánske (Baťovany).

Začiatky Podnikania a Inovácie

V roku 1894, ako 18-ročný, založil Tomáš Baťa spolu so svojím bratom Antonínom ml. a sestrou Annou obuvnícku firmu A. & T. Baťa. Táto firma sa odlišovala od dovtedajšej zákazkovej výroby obuvi sériovou produkciou. Anna sa neskôr vydala a Antonín narukoval, vedenie spoločnosti zostalo na Tomášovi. Vo výrobnom procese kládol dôraz na poriadok a disciplínu.

Baťa prišiel s prevratnou novinkou - ľahkou plátennou obuvou, tzv. "Baťovky", ktoré sa stali hitom po celej Európe. Už v roku 1905 firma s 250 zamestnancami vyrábala 2200 párov topánok denne. Politika spoločnosti stavala do popredia zákazníka, čo vyjadroval slogan „Náš zákazník, náš pán“.

Metódy Riadenia a Motivácia Zamestnancov

Tomáš Baťa bol známy pre svoje originálne metódy riadenia výroby a kreatívne prístupy v obchode. Dával si záležať na udržiavaní zdravej motivácie svojich zamestnancov a jeho postupy sú dodnes používané ako príklady vrcholového manažmentu. Okrem aktívneho obchodného ducha vynikal aj nezištnosťou, štedrosťou a snahou zlepšiť život obyvateľov Zlína.

Sociálny Rozmer Podnikania

Baťa sa úprimne staral o ľudí, novorodenci dostávali do vienka 1000 Kč. Okrem obuvníckej výroby dal postaviť predajne, domy služieb, tehelne, stolárstva a celkovo architektonicky prestaval mesto Zlín, kde sa stal aj starostom. Angažoval sa aj v oblasti vzdelávania, kde prízvukoval dôležitosť celoživotného vzdelávania.

Starosta Zlína a Rozvoj Mesta

Ako starosta sa zaslúžil o zriadenie nemocnice a presadzoval projekty diaľkovej, železničnej, leteckej, riečnej a cestnej dopravy v okolí Zlína i celého Československa. Kam Tomáš Baťa vstúpil, to dostalo novú a lepšiu tvár s jeho podpisom.

Baťa bol v roku 1923 zvolený za starostu Zlína a funkciu vykonával do konca života. Ako starosta sa snažil Zlín rozvinúť do novej podoby. Znížil miestne dane natoľko, aby prilákal ďalších podnikateľov. Za desať rokov sa niekoľkonásobne zvýšil počet hospodárskych subjektov, najmä živnostníkov, remeselníkov a obchodníkov. Zároveň sa zaviazal, že isté verejné investície, ako bola výstavba ciest či škôl v Zlíne, uhradí jeho firma. Tým sa Baťa dostal aj do oblasti verejného školstva, ktoré ovplyvnil nielen vlastnými technickými učilišťami, ale aj výstavbou nových škôl v meste.

Baťa venoval v poslednom období života veľa času a energie verejnému životu na úkor podnikania. Ovplyvňoval komunálnu politiku v Zlíne a ako regionálny politik aj vývoj prakticky na celej Morave. Napríklad podporoval zavedenie telefonického spojenia so všetkými chudobnejšími obcami. Pri tom investoval vlastné peniaze. Nikdy nevstúpil do veľkej politiky. Nebol členom politickej strany a nemal záujem ani o parlamentnú politiku. Pokiaľ ide o konflikt záujmov, Baťa bol veľmi opatrný a nechcel dávať ani najmenšiu zámienku, aby mohol vzniknúť.

Baťova Architektúra a Urbanizmus

Baťa počas svojej podnikateľskej činnosti zasiahol do mnohých oblastí a jednou z nich bola aj architektúra. Nebolo to z jeho strany zrejme cielené, skôr to bol výsledok organického vývoja firmy. Potrebovala si udržať skúsených a kvalifikovaných pracovníkov a tak im Baťa začal ponúkať aj bývanie. Staval rodinné domy a neskôr aj školy, obchodné domy či hotely.

Baťa spolupracoval s architektom Františkom Gahurom, ktorý sa stal jeho architektom a urbanistom. V roku 1924 navrhol budovy z červených tehál s bielymi betónovými stĺpmi, obklopené zeleňou. Tento projekt Továreň v zeleni sa začal rýchlo realizovať a v Zlíne pribudli desiatky nových budov. Tento koncept prerástol rozmer továrne a od roku 1925 sa v jeho štýle začali stavať aj obchodné domy, internáty a podobne. Takisto aj tisíce domov pre zamestnancov. To bol zároveň zrod modelu zlínskej baťovskej architektúry. Postupnou expanziou firmy sa rozšíril aj na Slovensko, do Európy či do Severnej Ameriky. Najznámejšou skeletovou budovou je takzvaná „dvadsaťjednotka“, nazvaná podľa pôvodne priradeného čísla. V budove dnes sídli samospráva, no ako centrálu Baťovej firmy ju postavil architekt Vladimír Karfík, žiak Le Corbusiera a Franka Lloyda Wrighta. Práve počas štúdia v USA si ho všimol Tomáš Baťa a neskôr ho vo svojich zlínskych ateliéroch zamestnal. Okrem správnej budovy projektoval aj spoločenský dom, ktorý sa neskôr premenil na hotel Moskva.

„Dvadsaťjednotka“ bola svojho času výškou 77,5 metra najvyššou budovou v Československu a druhou najvyššou stavbou v Európe. Zaujímavosťou bola kompletná klimatizácia.

Baťa a Hospodárska Kríza

Počas veľkej hospodárskej krízy po roku 1929 dokázal Baťa otupiť politický program ľavicových strán, najmä komunistov. Na požiadavku triedneho boja odpovedal vysokými mzdami pre robotníkov, ktorými dosiahol vo svojej firme sociálny zmier.

V roku 1922 znížil ceny svojich výrobkov o polovicu a vtedy aj zaviedol ceny zakončené deviatkou. Bola to psychologická záležitosť, aby si zákazník uvedomil, že dostáva nielen topánky, ale aj späť nejakú finančnú sumu. Toto opatrenie však spojil s tým, že znížil aj platy zamestnancov. Celkovo to bol zvláštny prípad. Zníženie cien v roku 1922 bola politická manifestácia na podporu ministra financií Aloisa Rašína, ktorý chcel posilniť postavenie republiky v rámci Európy pevnou menou. Baťa sa rozhodol, že ministra podporí. Spolu so svojím finančným expertom Dominikom Čiperom všetko spočítali a vyšlo im, že je potrebné rozhýbať trh, vypredať sklady a získané financie investovať do novej výroby. Preto znížil ceny. Bol to riskantný ťah, no presvedčil svojich zamestnancov, že keď zákazníkom zníži ceny, musia ísť aj ich platy dole o 40 %. Keďže si chceli predovšetkým udržať prácu, toto riešenie prijali s tým, že Baťa mal pre nich aj istú kompenzáciu. Vo firemnej predajni si mohli za znížené ceny kúpiť potraviny a tovary dennej spotreby. Baťa si to v tom čase mohol dovoliť, pretože prevádzkoval 10 až 15 rôznych výrob. Patrilo k nim aj poľnohospodárstvo. V roku 1932, keď Baťa tragicky zahynul, riadil 35 odvetví výroby, služieb, financií a dopravy.

Tragická Smrť a Odkaz

V roku 1932 Tomáš Baťa tragicky zahynul pri havárii lietadla. Jeho firma však prežila a zostala dôkazom, že s férovým prístupom a poctivou prácou sa dá uspieť a zmeniť život nielen sebe, ale aj svojmu okoliu. Baťa sa zapísal medzi najväčších podnikateľov svojej doby a jeho meno i spoločnosť Obuv Baťa sa dnes radí medzi značku kvality a poctivej práce.

Baťové Princípy pre Konkurencieschopnosť

Baťove princípy prekonávania krízy:

• Rozširovanie firmy: Baťa, a po jeho smrti i nasledovníci, vždy dokázal firmu rozšíriť. To stojí za pripomenutie práve dnes, keď svet dusí recesia. V roku 1930, kedy sa svetová kríza rozbiehala, vyrobili totiž jeho domáce linky 22 miliónov párov topánok, v roku 1937, kedy už odznievalo, to bolo 48 miliónov párov.
• Nadľudské úsilie, vytrvalosť a pracovitosť: Tieto vlastnosti dopĺňala podnikavosť a ochota riskovať. Sám kráľ obuvi hovoril o viere vo svojich spolupracovníkov.
• Využitie každej príležitosti: Jasne sa jeho dravosť ukázala po vypuknutí 1. svetovej vojny, keď Baťa získal zákazky na výrobu vojenských topánok. Štvorročná spolupráca s rakúskou armádou stála za raketovým vzostupom firmy.
• Odvaha a radikálne kroky: V septembri 1922 Baťa vytrel zrak konkurencii. Zo dňa na deň zlacnel svoju obuv na polovicu. Išlo o reakciu na povojnovú hospodársku krízu.
• Rozšírenie obchodnej siete: Už počas 1. svetovej vojny budoval obchodnú sieť, ktorá pokryla české a moravské mesta. Za nasledujúcej depresie otváral pobočky v zahraničí.
• Vybudovanie rozsiahleho zázemia: Odolnosť Baťovho podniku bola opretá o skutočnosť, že si vybudoval rozsiahle zázemie a vymanil sa zo závislosti na subdodávateľoch.
• Včasné vybavenie firmy špičkovou technikou: Z USA bola prevzatá pásová výroba, systém práce rozložený na základné úkony a dokonalá organizácia podľa Taylorových štúdií.

Baťov Sociálny Program

Baťa staval aj na mimoriadnych pracovných výkonoch svojich manažérov a robotníkov. Intenzita práce v Baťových závodoch bola skutočne vysoká, sťažnosti sa niekoľkokrát prejednávali až v parlamente. Hlavným argumentom zostávali vyššie platy. Tie v medzivojnovom období boli u Baťu o polovicu vyššie než inde, a k tomu sa za ne dalo viac kúpiť vďaka špeciálnym obchodom s nižšími cenami. Publicista František Valach pripomína, že spotreba mäsa a mlieka bola v Zlíne dvojnásobná. Baťa sa orientoval na mladých ľudí, vekový priemer zamestnancov bol 26 rokov a tých nad 50 necelé dve percentá. Baťa prišiel aj s ďalšími sociálnymi programami. Nechával stavať rodinné domčeky, staral sa o školy a mohol sa pochváliť i charitou. Zamestnával asi 200 telesne postihnutých. Baťovým dielom bol samotný Zlín, ktorý sa z neveľkého mestečka premenil v moderné mesto s viac ako 30 tisíc obyvateľmi. Opakovane bol zvolený jeho starostom a vedľa veľkorysej výstavby sa zasadil aj o nízke miestne dane. Tie podporili rozvoj služieb. Práve jeho vzťah k mestu a jeho širšiemu okoliu, ktoré ako začínajúci obuvník zháňajúci zákazky prechodil pešo, vypovedá o tom, že Tomáš Baťa nebol len podnikateľ.

Zlín po Baťovi

Po víťaznom februári a znárodnení Baťovej továrne sa komunisti rozhodli potlačiť kult úspešného obuvníka aj umelou zmenou názvu. Mesto, ktoré kroniky spomínajú už v roku 1322, dostalo nový názov Gottwaldov.

Tomáš Baťa a Jeho Inšpirácie pre Súčasnosť

Pre mnohých podnikateľov je Tomáš Baťa inšpiráciou a vzorom úspechu. Tento český podnikateľ a zakladateľ obuvníckej firmy, ktorá si dodnes udržala svoje zvučné meno, si svoju cestu vydláždil poctivou prácou, inováciami a férovým prístupom. Baťa sa narodil 3. apríla 1876 v Zlíne, kde neskôr založil firmu, ktorá zmenila nielen obuvnícky priemysel, ale aj život v celom regióne.

tags: #tomas #bata #pracovná #zmluva #história